近日，十余家中央和地方媒体单位记者组成的大型融媒采访团走进中国化学工程集团有限公司（以下简称中国化学工程），近距离探访一个传统企业高质量发展的“化学密码”。
激发“活力之源”，用改革实现破冰突围
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中国化学工程是为解决人民群众“穿衣吃饭”问题而诞生的，70年来构建起了独立完整的化学工业体系。国企改革专项行动以来，中国化学工程加快完善中国特色现代企业制度，持续构建市场化经营机制，鼓励资本、技术、劳动等要素参与分配。在混改企业全面推行职业经理人制度，充分发挥“央企品牌+民营机制+员工活力”优势，截至2022年底，通过存量混改、合资新设、并购重组等方式共形成混合所有制（含股权多元化企业）企业30家，包括二级企业5家、三级企业25家。
以中国化学工程旗下的华陆新材为例，该公司按照混合所有制模式设置股权结构，由华陆公司控股，同步设立员工跟投平台，引入产业基金和战略投资方，充分集合各股东方优势特点，形成了多元股权结构。从公司成立到装置投产，仅仅历时一年零五个月；再到2022年投产首年实现新签合同额1.89亿元，创造了“中国化学工程速度”，展现了中国化学工程改革发展的质量。
生态环境公司作为中国化学工程唯一以环保产业为主营业务的二级企业，自2020年9月组建以来创新实施职业经理人制度，通过市场化引入职业经理人团队实施混合所有制改革。历经两年初创期努力，生态环境公司顺利完成了市场经营布局，混合所有制改革成果初步显现，实现了“从无到有、从零到一、由弱渐强”。2022年完成新签合同额46.34亿元，较2021年增长44%，两年累计完成新签合同额78.53亿元；实现营业收入12.46亿元，较2021年增长76%，两年累计实现营业收入19.53亿元，用实实在在的改革发展成果推动了中国化学工程环保业务实现新突破。
“制胜三招”，突破“卡脖子”技术
高强度研发投入、高端技术人才引进、高难度关键技术攻关，是中国化学工程不断突破“卡脖子”技术的“制胜三招”。
近年来，中国化学工程以被国外垄断的、国内没有工业化生产的化工新材料为主要研发方向，持续加大研发投入和自主创新力度，每年评审设立集团公司级科技研发专项，对立项课题给予20%的经费支持。此外，出台了“四个15%、两个五年”的政策，其中一个15%就是“科技成果对外转让、许可5次以内按照净收入的15%对研发团队进行奖励”，极大地激发了科研人员的积极性创造性，一系列的“卡脖子”关键核心技术取得了突破。
“上岗靠竞争、收入比贡献”理念深入人心，2018年以来，两级企业总部人员编制压减15%，三级分子公司压减33%。新员工实现100%公开招聘，市场化退出员工近5800人。建立各层级、各岗位的360度全方位、立体式绩效考核体系。10家所属企业21名正职、18名副职干部因业绩不达标、履职不力被免职、降职或责令辞职。工资分配与考核强挂钩，总部同职级收入最大相差2倍，所属企业负责人年度薪酬水平最大相差达7倍。
多晶硅是太阳能光伏电池产业、半导体工业和电子信息产业中重要的功能性材料，被誉为“产业发展基石”。所属华陆公司成功突破了多晶硅冷氢化核心技术并不断升级换代，使得多晶硅生产能耗降低约90%，生产成本降低约95%，该技术市场占有率更是超过90%，成了光伏产业蓬勃发展的“隐形冠军”。此外，中国化学工程尼龙66关键单体己二腈、聚烯烃弹性体、“双氧水法”制环氧丙烷、高端环保催化剂、生活垃圾制氢、长距离储氢运氢等一大批关键技术取得突破，成功打破了国外封锁。以技术带动实业，先后落地了己二腈及尼龙系列、硅基气凝胶和可降解材料PBAT一批实业项目。
砸掉“铁饭碗”，坚定市场化机制
面对经济新常态下的转型关键期，中国化学工程以市场化改革为抓手，坚持把市场化机制作为改革的“催化剂”，通过发挥考核指挥棒作用，在“四能”——能升能降、干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低——上狠下功夫，实现机构层级，搬走了“铁交椅”，砸掉了“铁饭碗”，打破了“大锅饭”。
以所属企业华陆公司为例，2022年新成立的职业经理人团队根据岗位特点实行“1人1表”，差异化设置经济指标和管理目标，差异率达70%以上，有效强化了落实考核结果运用和契约化管理。
公司积极推进干部任期制和竞聘上岗深度融合，建立“上岗靠竞争”的干部选拔任用机制。中层干部在任期满后全体“起立”，通过公开竞聘、竞争上岗，中层干部平均年龄从年初的44.2岁下降至41岁。全面建立360度绩效考核指标体系和差异化薪酬体系，干部员工干事业、比业绩、拼成绩的导向更加鲜明。
借助国企改革三年行动的“东风”，中国化学工程通过打出一套改革创新的“组合拳”，企业发展实现了破冰突围，企业上下焕发出全新活力。当下，中国化学工程的改革正在向更广范围、更深层次推进，正全力以赴推进世界一流企业建设，努力在新的征程上继续创造崭新业绩。
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